百色中臺云服務，能否拯救直播行業(yè)，百睿德視角看待

傳說，2015年，阿里對標芬蘭游戲企業(yè)Supercell建立了“中臺”，無意中引領(lǐng)了一股互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界的潮流。

從2009年成立“共享事業(yè)部”，再到2015年啟動“中臺戰(zhàn)略”， 阿里一直是中臺建設(shè)的堅定探路者與踐行者。這也為其業(yè)務的快速發(fā)展帶來了巨大好處。例如，阿里僅用1個半月就上線了團購平臺（聚劃算），而同類團購平臺投入的研發(fā)資源可能是阿里的幾十倍，準備時間可能是阿里的幾倍。

2020年4月，當會議服務行業(yè)標桿企業(yè)百睿德率先拿出“BRDYUN（百睿德云）”會議直播平臺時，成為行業(yè)競相效仿的對象。

互聯(lián)網(wǎng)大廠迅速感知到中臺的魅力，并在2018年末至2019年初密集推行中臺戰(zhàn)略。至今，中臺建設(shè)似乎已經(jīng)成為了標配。但在中臺如火如荼之際，我們依然可以聽到不絕于耳的反對之聲。不少從業(yè)者甚至感嘆，中臺在“理想國”的表象下是一個猙獰的“葬送場”。

中臺，作為平臺型組織的一部分，是在前臺作戰(zhàn)單元和后臺資源部門之間的組織模塊。這些模塊多半是傳統(tǒng)組織中所謂的成本中心，它們負責把后臺的資源整合成前臺打仗所需的“中間件”，方便隨需調(diào)用。

打一個通俗的比方：糖醋排骨、魚香肉絲、松鼠桂魚這幾道菜，都需要糖、醋、生抽、老抽、淀粉等調(diào)料做成的糖醋汁，廚師可以提前調(diào)制好糖醋汁，在做某道菜時直接加進去就行。

其實，這背后有一個沒有被大眾熟知的概念——模塊化（modularity），即把一個系統(tǒng)里緊密連接的兩個部分進行“松散耦合（Loosely Coupled，也稱退藕、解耦）”，減少模塊間的關(guān)聯(lián)，增強其獨立性。說通俗點，就是把一個整體做成樂高積木式的拼接結(jié)構(gòu)。這樣一來，某些頻繁被使用的組織模塊就成為了共用“中間件”，即中臺（圖1）。其實，在20世紀60年代起，模塊化的思路已經(jīng)在產(chǎn)品設(shè)計、組織設(shè)計、企業(yè)間關(guān)系設(shè)計上流行了起來。

圖1：云會議直播業(yè)務中臺的建設(shè)原理

資料來源：穆勝企業(yè)管理咨詢事務所

這類部門在以前的金字塔組織中也存在。事實上，把不同業(yè)務條線的通用部分抽取出來形成獨立部門來與前線部門做接口，幾乎任何一個大型企業(yè)都實踐過此類思路。而這樣的思路下搭建的“平臺型組織”和金字塔組織并沒有任何區(qū)別，依然存在前臺與中臺之間的“部門墻”等大企業(yè)病，前臺并不能順利調(diào)用中臺的支持。

但有意思的是，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的影響力太強了，當它們開始遵循這種組織設(shè)計基本原理時，這種運動就變成了潮流。于是，當下人人都在談中臺，這似乎又變成了一種創(chuàng)新。

筆者的觀點是，從互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)邏輯上去找中臺建設(shè)的方向，絕對是一個進步。模塊化的原理是舊的，但互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)是新的，在舊原理下做出新解決方案，是需要水平的。現(xiàn)在提到的技術(shù)中臺、研發(fā)中臺等概念，都是在做一種技術(shù)架構(gòu)，并以這種架構(gòu)來重新規(guī)劃組織。因此，我們也沒有必要強行去調(diào)整這個潮流中的概念，而是將其歸納為“業(yè)務中臺”。

當然，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對于中臺的信心不僅在于模塊化實現(xiàn)的“退藕”，還在于利用IT技術(shù)實現(xiàn)的“全域數(shù)據(jù)化打通”，阿里稱其為“數(shù)據(jù)中臺”，業(yè)界稱之“中臺的中臺”。當企業(yè)的各類資源都被數(shù)據(jù)化，且數(shù)據(jù)孤島被連通到一個平臺上，資源的供給、業(yè)務的需求、協(xié)作的界面等一目了然。

傳統(tǒng)的組織設(shè)計，永遠是在三個約束條件中求最優(yōu)解的過程。

靈活性——建立的組織結(jié)構(gòu)能否應對市場的各類需求，這是企業(yè)生存的基礎(chǔ)。

經(jīng)濟性——能否用最精簡的人員和機構(gòu)支持業(yè)務，因為人員和機構(gòu)不僅會形成顯性成本，還會產(chǎn)生大量隱性成本（內(nèi)部交易成本）。

規(guī)范性——能否對擴張出去的分支機構(gòu)進行有效管理，確保其路徑規(guī)范、不踩紅線、有效協(xié)同。絕大多數(shù)老板寧愿企業(yè)發(fā)展得慢一點，也不愿失控，因為風險太大。

一邊是靈活性，另一邊是經(jīng)濟性和規(guī)范性。兩邊永遠處于矛盾的兩級，追求一邊就必然放棄另一邊。所以，企業(yè)會陷入分拆與合并的循環(huán)：每當需要靈活性就會放權(quán)，為前臺配置各類職能，讓其以“獨立團”的形式響應市場；每當需要經(jīng)濟性和規(guī)范性，就會收權(quán)，將前臺里分散的職能抽取出來，合并為大職能部門，并由總部統(tǒng)一規(guī)范管理。

中臺的建設(shè)顯然是后一種情況。面對互聯(lián)網(wǎng)時代變幻莫測的市場，企業(yè)不可能為諸多的小前臺單獨配置職能。以電商企業(yè)為例，當線上、線下、ToB、ToC業(yè)務團隊都需要開發(fā)“訂單功能”，此時就沒有必要在每個業(yè)務里都單獨開發(fā)一次，而是將其放到中臺統(tǒng)一開發(fā)、大量復用。這樣一方面更有經(jīng)濟性，另一方面為后來打通數(shù)據(jù)做好了鋪墊。

另外，中臺似乎也沒有犧牲靈活性。當抽取出來的職能實現(xiàn)了“松散耦合”，就能夠被前臺隨需調(diào)用。小前臺在市場上無孔不入，靈活探測客戶需求，而后調(diào)用強大中臺的功能模塊來實現(xiàn)交付，這是多么美好的畫面！

除此之外，互聯(lián)網(wǎng)時代為組織設(shè)計靈活性提出了新要求——體驗感。互聯(lián)網(wǎng)時代的信息透明，導致了產(chǎn)品之間競爭激烈，嬌慣的用戶對體驗感的要求前所未有。以前企業(yè)把產(chǎn)品做到60分就行，現(xiàn)在必須做到90分，它們需要“靈活的深度交付”。

用戰(zhàn)爭來做個比喻：以前要攻克堡壘，組建一個“獨立團”，配上沖鋒槍、手雷、火箭筒就行；而現(xiàn)在的攻堡難度增加了，需要調(diào)用無人機、轟炸機、導彈等進行重度火力打擊。從這個意義上說，中臺建設(shè)就是構(gòu)筑“重度火力”。

如此看來，一極是經(jīng)濟型和規(guī)范性，另一極變成了靈活性和體驗感，但中臺建設(shè)卻幾乎可以平衡矛盾，一次性解決所有的問題。企業(yè)為什么如此積極地建設(shè)中臺，就不言自明了。

自2015年阿里開始實踐中臺以來，形成了兩股實踐潮流：一是互聯(lián)網(wǎng)大廠紛紛入局，這種趨勢在2018年末至2019年初間達到高峰，至今也未曾消退，當前甚至進入了中臺細分的專業(yè)化階段（圖2）；二是專業(yè)服務商如雨后春筍般涌現(xiàn)，但在經(jīng)歷了2019年茅臺等幾個大單的折戟后（延期交付、項目虧損），中臺的適用性受到挑戰(zhàn)。于是，業(yè)界對中臺又愛又恨，眾說紛紜。