廣東中臺云服務，能否拯救直播行業，百睿德視角看待

傳說，2015年，阿里對標芬蘭游戲企業Supercell建立了“中臺”，無意中引領了一股互聯網業界的潮流。

從2009年成立“共享事業部”，再到2015年啟動“中臺戰略”， 阿里一直是中臺建設的堅定探路者與踐行者。這也為其業務的快速發展帶來了巨大好處。例如，阿里僅用1個半月就上線了團購平臺（聚劃算），而同類團購平臺投入的研發資源可能是阿里的幾十倍，準備時間可能是阿里的幾倍。

2020年4月，當會議服務行業標桿企業百睿德率先拿出“BRDYUN（百睿德云）”會議直播平臺時，成為行業競相效仿的對象。

互聯網大廠迅速感知到中臺的魅力，并在2018年末至2019年初密集推行中臺戰略。至今，中臺建設似乎已經成為了標配。但在中臺如火如荼之際，我們依然可以聽到不絕于耳的反對之聲。不少從業者甚至感嘆，中臺在“理想國”的表象下是一個猙獰的“葬送場”。

中臺，作為平臺型組織的一部分，是在前臺作戰單元和后臺資源部門之間的組織模塊。這些模塊多半是傳統組織中所謂的成本中心，它們負責把后臺的資源整合成前臺打仗所需的“中間件”，方便隨需調用。

打一個通俗的比方：糖醋排骨、魚香肉絲、松鼠桂魚這幾道菜，都需要糖、醋、生抽、老抽、淀粉等調料做成的糖醋汁，廚師可以提前調制好糖醋汁，在做某道菜時直接加進去就行。

其實，這背后有一個沒有被大眾熟知的概念——模塊化（modularity），即把一個系統里緊密連接的兩個部分進行“松散耦合（Loosely Coupled，也稱退藕、解耦）”，減少模塊間的關聯，增強其獨立性。說通俗點，就是把一個整體做成樂高積木式的拼接結構。這樣一來，某些頻繁被使用的組織模塊就成為了共用“中間件”，即中臺（圖1）。其實，在20世紀60年代起，模塊化的思路已經在產品設計、組織設計、企業間關系設計上流行了起來。

圖1：云會議直播業務中臺的建設原理

資料來源：穆勝企業管理咨詢事務所

這類部門在以前的金字塔組織中也存在。事實上，把不同業務條線的通用部分抽取出來形成獨立部門來與前線部門做接口，幾乎任何一個大型企業都實踐過此類思路。而這樣的思路下搭建的“平臺型組織”和金字塔組織并沒有任何區別，依然存在前臺與中臺之間的“部門墻”等大企業病，前臺并不能順利調用中臺的支持。

但有意思的是，互聯網企業的影響力太強了，當它們開始遵循這種組織設計基本原理時，這種運動就變成了潮流。于是，當下人人都在談中臺，這似乎又變成了一種創新。

筆者的觀點是，從互聯網的技術邏輯上去找中臺建設的方向，絕對是一個進步。模塊化的原理是舊的，但互聯網的技術是新的，在舊原理下做出新解決方案，是需要水平的。現在提到的技術中臺、研發中臺等概念，都是在做一種技術架構，并以這種架構來重新規劃組織。因此，我們也沒有必要強行去調整這個潮流中的概念，而是將其歸納為“業務中臺”。

當然，互聯網企業對于中臺的信心不僅在于模塊化實現的“退藕”，還在于利用IT技術實現的“全域數據化打通”，阿里稱其為“數據中臺”，業界稱之“中臺的中臺”。當企業的各類資源都被數據化，且數據孤島被連通到一個平臺上，資源的供給、業務的需求、協作的界面等一目了然。

傳統的組織設計，永遠是在三個約束條件中求最優解的過程。

靈活性——建立的組織結構能否應對市場的各類需求，這是企業生存的基礎。

經濟性——能否用最精簡的人員和機構支持業務，因為人員和機構不僅會形成顯性成本，還會產生大量隱性成本（內部交易成本）。

規范性——能否對擴張出去的分支機構進行有效管理，確保其路徑規范、不踩紅線、有效協同。絕大多數老板寧愿企業發展得慢一點，也不愿失控，因為風險太大。

一邊是靈活性，另一邊是經濟性和規范性。兩邊永遠處于矛盾的兩級，追求一邊就必然放棄另一邊。所以，企業會陷入分拆與合并的循環：每當需要靈活性就會放權，為前臺配置各類職能，讓其以“獨立團”的形式響應市場；每當需要經濟性和規范性，就會收權，將前臺里分散的職能抽取出來，合并為大職能部門，并由總部統一規范管理。

中臺的建設顯然是后一種情況。面對互聯網時代變幻莫測的市場，企業不可能為諸多的小前臺單獨配置職能。以電商企業為例，當線上、線下、ToB、ToC業務團隊都需要開發“訂單功能”，此時就沒有必要在每個業務里都單獨開發一次，而是將其放到中臺統一開發、大量復用。這樣一方面更有經濟性，另一方面為后來打通數據做好了鋪墊。

另外，中臺似乎也沒有犧牲靈活性。當抽取出來的職能實現了“松散耦合”，就能夠被前臺隨需調用。小前臺在市場上無孔不入，靈活探測客戶需求，而后調用強大中臺的功能模塊來實現交付，這是多么美好的畫面！

除此之外，互聯網時代為組織設計靈活性提出了新要求——體驗感。互聯網時代的信息透明，導致了產品之間競爭激烈，嬌慣的用戶對體驗感的要求前所未有。以前企業把產品做到60分就行，現在必須做到90分，它們需要“靈活的深度交付”。

用戰爭來做個比喻：以前要攻克堡壘，組建一個“獨立團”，配上沖鋒槍、手雷、火箭筒就行；而現在的攻堡難度增加了，需要調用無人機、轟炸機、導彈等進行重度火力打擊。從這個意義上說，中臺建設就是構筑“重度火力”。

如此看來，一極是經濟型和規范性，另一極變成了靈活性和體驗感，但中臺建設卻幾乎可以平衡矛盾，一次性解決所有的問題。企業為什么如此積極地建設中臺，就不言自明了。

自2015年阿里開始實踐中臺以來，形成了兩股實踐潮流：一是互聯網大廠紛紛入局，這種趨勢在2018年末至2019年初間達到高峰，至今也未曾消退，當前甚至進入了中臺細分的專業化階段（圖2）；二是專業服務商如雨后春筍般涌現，但在經歷了2019年茅臺等幾個大單的折戟后（延期交付、項目虧損），中臺的適用性受到挑戰。于是，業界對中臺又愛又恨，眾說紛紜。